Já viu uma empresa que bate recordes de faturamento mês após mês, mas chega no dia 30 com o caixa apertado e uma sensação incômoda de que o esforço não se traduz em riqueza? Esse é o “paradoxo do volume”. Muitas vezes, o culpado não é a falta de vendas, mas a ausência de um olhar cirúrgico sobre o que realmente sobra de cada item que sai do estoque. Gerir um portfólio sem analisar a lucratividade individual por produto é como pilotar um avião confiando apenas na altitude, sem checar o combustível. Você pode estar voando alto, mas está indo direto para uma pane seca. O rigor técnico na gestão de portfólio exige que abandonemos o fetiche pelo faturamento bruto para abraçar a realidade da margem de contribuição e do custeio por absorção. O perigo de olhar apenas para a margem bruta No dia a dia das operações, é comum vermos gestores focados na diferença entre o preço de venda e o custo de aquisição. “Comprei por 100, vendi por 150, ganhei 50”. No papel de pão, parece ótimo. No entanto, a lucratividade real é um animal muito mais complexo.
Quando ignoramos as camadas de custos variáveis — impostos sobre venda, comissões, fretes de saída, taxas de marketplace e avarias — a margem de 50% pode encolher para 5% num piscar de olhos. Imagine uma distribuidora de peças automotivas. O Produto A tem um giro altíssimo e uma margem bruta atraente. Contudo, ele é pesado, exige um armazenamento especial que ocupa 30% do galpão e tem um índice de devolução elevado por problemas técnicos. Já o Produto B gira menos, mas é pequeno, leve e quase nunca volta para a prateleira como logística reversa. Sem uma integração de dados eficiente via ERP, a empresa pode acabar investindo todo o seu capital de giro no Produto A, achando que ele é o motor do negócio, enquanto ele é, na verdade, um “vampiro” de recursos. A tecnologia como lente de aumento A transformação digital nas empresas trouxe ferramentas que transformam o que antes era um palpite em ciência exata. O uso de Business Intelligence (BI) conectado ao sistema de gestão permite que o gestor visualize a lucratividade em múltiplas dimensões: por canal de venda, por região e, crucialmente, por SKU (unidade de manutenção de estoque).
Quando os dados estão centralizados, conseguimos aplicar o que chamamos de “curva de rentabilidade”. Muitas vezes, descobrimos que 20% dos produtos geram 80% do lucro real, enquanto uma cauda longa de itens está apenas empatando ou, pior, drenando a margem dos produtos estrela. O rigor técnico aqui consiste em perguntar: esse produto de baixa margem é estratégico para atrair clientes (o famoso “boi de piranha”) ou ele é apenas um entulho operacional que sobrevive por inércia ou apego emocional da equipe comercial? Decisões difíceis baseadas em evidências A análise de lucratividade não serve apenas para gerar relatórios bonitos; ela serve para amparar decisões estratégicas que mudam o destino da organização. Ao identificar itens deficitários, o gestor tem três caminhos claros: 1. Reprecificação: Ajustar o valor para cobrir as ineficiências, correndo o risco de perder volume. 2. Otimização de custos: Renegociar com fornecedores ou revisar a logística para salvar a margem.